VIDEO 1 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA CAPITULO 5

CAPITULO. 5

AUTOR : STEPHEN ROBBINS Y MARY COULTER

Responsabilidad social y ética administrativa

¿Qué tan importante es para las organizaciones y los gerentes ser socialmente responsables y éticos? En este capítulo veremos lo que significa ser socialmente responsable y ético, y el papel que tienen los gerentes en ambos puntos. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

 

5.1¿QUE ES RESPONSABILIDAD SOCIAL? Al utilizar la tecnología digital y los sitios Web para compartir archivos, los usuarios de todo el mundo obtienen y comparten gratuitamente muchas de sus grabaciones favoritas de música y video. Las grandes compañías globales redujeron sus costos haciendo subcontrataciones en países donde los derechos humanos no son una prioridad, y lo justificaron con el argumento de crear trabajos y ayudar a fortalecer las economías locales. Los negocios que enfrentan un entorno industrial que cambió drásticamente ofrecen a los empleados convenios de retiro anticipado y liquidaciones. ¿Estas empresas son socialmente responsables? Con frecuencia los gerentes se enfrentan a decisiones que tienen una dimensión de responsabilidad social, como aquellas que involucran relaciones con los empleados, filantropía, definición de precios, preservación de recursos, calidad de productos y seguridad, y hacer negocios en países que menosprecian los derechos humanos. ¿Qué significa ser socialmente responsable?

 

5-2 OBLIGACIONES, SENSIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD El concepto de responsabilidad social se ha descrito de varias maneras. Por ejemplo, se ha dicho que se trata de "sólo conseguir utilidades", "ir más allá de sólo conseguir utilidades", "cualquier actividad corporativa discrecional que busque un mayor bienestar social", y "mejorar las condiciones sociales o ambientales".2 Esto lo podremos comprender mejor, si comparamos dos conceptos similares: obligación social y sensibilidad social.3 La obligación social es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su obligación

 

5- 3 Razonamiento crítico sobre Etica. En un esfuerzo para ser (o al menos para parecer) socialmente responsables, muchas organizaciones donan dinero a causas filantrópicas y de caridad. Además, muchas de ellas piden a sus empleados realizar donativos individuales a estas causas. Suponga que es gerente de un equipo de trabajo y sabe que varios de sus empleados no pueden pagar una cantidad en ese momento debido a problemas personales o financieros. Su supervisor también le ha dicho que el director revisará la lista de contribuyentes para ver quién y quién no está "apoyando estas causas importantes" ¿Usted qué haría? ¿Qué pautas éticas sugeriría para contribuciones individuales y organizacionales en una situación como ésta?

 

 

5-4 ¿LAS ORGANIZACIONES DEBEN TENER PARTICIPACIÓN SOCIAL? Más allá de cumplir con sus obligaciones sociales (lo cual deben hacer), ¿las empresas deben tener participación socialmente? Una forma de responder a esto es analizando argumentos a favor y en contra de la participación social. Otra forma es analizar si la participación social afecta el desempeño económico de una empresa, de lo cual se han realizado diversos estudios. Aunque la mayoría ha encontrado una pequeña relación positiva, no se puede generalizar, ya que los estudios no tienen medidas estandarizadas de responsabilidad social y desempeño económico. Otro punto en estos estudios ha sido la causalidad: si un estudio muestra que tiene la participación social y el desempeño económico están relacionados de manera positiva, esto no necesariamente significa que la participación social ocasiona un rendimiento económico mayor

 

5 -5 último tema  Cómo definir el terreno de los gerentes.

De los activos totales de los fondos manejados en Estados Unidos. Pero más importante que la cantidad total invertida en estos fondos es que el Social Investment Forum reporta que el rendimiento de los fondos ISR es comparable con el de los fondos que no pertenecen a la ISR.19 Entonces, ¿qué podemos concluir sobre la participación social y el desempeño económico? Parece ser que las acciones sociales de una empresa no lastiman su desempeño eco- nómico. Dadas las presiones políticas y sociales para ser participativo socialmente, es pro- bable que los gerentes deban tomar en cuenta las cuestiones y objetivos sociales cuando planeen, organicen, dirijan y controlen.

VIDEO 2 ADMINISTRACION VERDE

5 -2-1 ADMINISTRACION VERDE.

La bolsa de plástico para hacer compras es un desagradable símbolo del consumismo estadounidense. Aproximadamente 110 mil millones se utilizan cada año, y sólo alrededor de 2 por ciento se recicla. Las bolsas de plástico para compras pueden durar 1,000 años en los tiraderos. Estas bolsas se fabrican a partir del petróleo, y "nuestros hábitos para embolsar" requieren 1.6 mil millones galones cada año. Pero la buena noticia es que las cosas están cambiando. ¡Volverse verde está de moda! Por ejemplo, IKEA intenta que sus clientes utilicen menos bolsas cobrándoles cinco centavos (los cuales se donan a American Forests) por cada bolsa utilizada. También redujo el precio de sus bolsas reutilizables más grandes de 99 a 59 centavos. Whole Foods Market está utilizando energía cólica para satisfacer sus necesidades de electricidad, lo que lo convierte en el corporativo más grande de Estados Unidos en utilizar energía renovable.

 

5-2-2CÓMO SE VUELVEN VERDES LAS ORGANIZACIONES

Los gerentes y las organizaciones pueden hacer muchas cosas para proteger y preservar el medio ambiente." Algunas no hacen más de lo que se les pide por ley, es decir, satisfacen su obligación social. Sin embargo, otras han cambiado radicalmente sus productos y sus procesos de producción. Por ejemplo, Fiji Water está utilizando fuentes de energía renovable, preservando los bosques y conservando el agua. El fabricante de alfombras  Industries transforma sus residuos de alfombras y maderas en energía. Google e Intel se esfuerzan en que los fabricantes de computadoras y los clientes adopten tecnologías que reduzcan el consumo de energía. La sede parisina de TOTAL,  una de las empresas petroleras más

 

 5-2-3  Responsabilidad social y ética administrativa

De satisfacer ciertas responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo que está obligada a hacer y nada más. Esta idea refleja la visión clásica de responsabilidad social, la cual dice que la única responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades. El más franco defensor de este enfoque es el economista y premio Nobel Milton Friedman, quien argumentaba que la principal responsabilidad de los gerentes es operar el negocio en busca de los mejores intereses para los accionistas, cuyas principales preocupaciones son las financieras. También dijo que cuando los gerentes deciden utilizar los recursos de la organización para el "bien social", aumentan los costos de hacer negocios, lo que tiene que reflejarse en los consumidores a través de precios más elevados, o absorbidos por los accionistas a través de menores dividendos. Es necesario que comprenda que Friedman no dice que las organizaciones no deben ser socialmente responsables, sino que su interpretación de responsabilidad social es maximizar las utilidades para los accionistas

 

 

5-2-4 último tema Cómo definir el terreno de los gerentes.

Civilidad ambiental e ilustra la responsabilidad social. Por ejemplo, la empresa belga Ecover fabrica productos ecológicos de limpieza en instalaciones con prácticamente cero emisiones. Esta fábrica (la primera ecológica del mundo) es una maravilla de la ingeniería, con un enorme techo de pasto que mantiene las cosas frías durante el verano y cálidas durante el invierno, y un sistema de tratamiento de agua que funciona con energía solar y eólica. La empresa eligió construir estas instalaciones en razón de su gran compromiso con el ambiente.

VIDEO 3 EVALUACION DE LAS ACCIONES DE UNA ADMINISTRACION VERDE

5-3-1 EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DE UNA ADMINISTRACIÓN VERDE

Conforme las empresas se vuelven "más verdes", suelen liberar informes detallados sobre su desempeño ambiental. Alrededor de 1,500 empresas de todo el mundo informan voluntariamente de sus esfuerzos en promover la sustentabilidad ambiental, con las pautas desarrolladas por Global Reporting Initiative (GRI). Estos informes, los cuales puede encontrar en el sitio Web de GRI (www.globalreporting.org), describen las numerosas acciones de estas organizaciones. Otra forma en que las organizaciones muestran su compromiso de ser verdes es bus- car cumplir con los estándares desarrollados por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Aunque ISO ha desarrollado más de 17,000 estándares internacionales, quizá sea más conocida por sus estándares ISO 9000 (administración de la calidad) c ISO 14000 (administración ambiental). Una compañía que desee obtener una certificación ISO 14000 debe desarrollar un sistema de administración total para cumplir con los desafíos ambientales. Esto significa que debe minimizar los efectos de sus actividades sobre el ambiente y mejorar continuamente su desempeño ambiental

5-3-2 LOS GE-RENTES Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO

Dos semanas después de despedir a siete gerentes de nivel alto por fallar en el cumplimiento de los estándares de la compañía, Wal-Mart emitió una amplia política de ética para los empleados. Takafumi Horie, fundador de la compañía de Internet Livedoor con sede en Tokio, fue sentenciado a 2.5 años de prisión por violaciones a la seguridad. El ex presidente de WorldCom, Bernic Ebbers, está cumpliendo una sentencia de 25 años en prisión por fraude financiero, conspiración y falso testimonio. La empresa Gemological Institute of America, la cual evalúa diamantes para comerciantes independientes y grandes minoristas, despidió a cuatro empleados e hizo cambios en la administración de nivel alto después de que una investigación interna mostró que trabajadores de laboratorio acepta- ron sobornos para inflar la calidad de los diamantes en los informes.20 Cuando escucha

 

5-3-3 FACTORES QUE DETERMINAN COMPORTAMIENTOS ÉTICOS E INMORALES Ya sea que alguien se comporte de forma ética o inmoral, cuando enfrenta un dilema de ética se ve influenciado por varias cosas: su etapa de desarrollo moral y otras variables moderadoras, como características individuales, el diseño estructural de la organización, la cultura de la compañía y la intensidad del problema de ética (vea la figura 5-5). Las personas que carecen de un fuerte sentido moral son menos propensas a hacer cosas incorrectas si están limitados por reglas, políticas, descripciones de puestos o normas culturales rígidas que des- aprueban tales comportamientos. Por el contrario, los individuos que poseen un intenso sentido moral pueden ser corrompidos por una estructura y cultura organizacional que per- mite o fomenta las prácticas inmorales. Veamos con más detalle estos factores.

 

5-3-4 Cómo definir el terreno de los gerentes

Etapas del desarrollo moral

¿Qué podemos concluir acerca del desarrollo moral?31 Primero, la gente pasa en secuencia por las seis etapas. Segundo, no hay garantía de un desarrollo moral continuo. Tercero, la mayoría de los adultos se encuentran en la etapa 4: se limitan a obedecer las reglas y tenderán a comportarse éticamente, aunque por diferentes razones. Es probable que un gerente en la etapa 3 tome decisiones basándose en la aprobación de otros como él; un gerente en la etapa 4 intentará ser "un buen ciudadano corporativo", al tomar decisiones que respeten las reglas y procedimientos de la organización, y un gerente en la etapa 5 probablemente desafiará las prácticas organizacionales que considere erróneas.

 

 

 

5-3-5 Responsabilidad social y ética administrativa

que excluyen a ciertos grupos de estudiantes cuando informan resultados de exámenes estandarizados para hacer que su índice de "aprobación" luzca mejor.35 El sistema de evaluación de desempeño de una empresa también puede influir en el comportamiento ético. Algunos sistemas se enfocan exclusivamente en resultados, mientras que otros evalúan tanto los medios como los fines. Cuando los empleados son evaluados únicamente a través de resultados, pueden presionarse para hacer lo que sea necesario para tener buenos resultados y no les preocupa cómo lograrlo. La investigación sugiere que "el éxito puede utilizarse para justificar comportamientos inmorales".36 Lo peligroso de tal razonamiento es que si los gerentes son indulgentes con los empleados exitosos que presen- tan comportamientos inmorales, otros empleados copiarán el comportamiento que ven. Algo que está muy relacionado con el sistema de evaluación de la organización es la forma de asignar los reconocimientos. Cuanto más dependan los reconocimientos o castigos de los resultados a objetivos específicos, los empleados se sentirán más presionados a hacer lo que sea para lograr esas metas, tal vez hasta el punto de comprometer sus estándares éticos.

 

5-3-6 Cómo definir el terreno de los gerentes

inmoral. Por ejemplo, IBM tiene una cultura fuerte que durante mucho tiempo ha resafl tado los negocios éticos con clientes- empleados, socios de negocios y comunidades.^ Para reforzar la importancia del comportamiento ético, la empresa desarrolló un conjunto detallado y explícito de pautas sobre conducta y ética de negocios, así como las pautas para la penalization por violar las primeras: acciones disciplinarias, incluido el despido- Los gerentes de IBM refuerzan continuamente la importancia del comportamiento ética. y refuerzan el hecho de que las acciones y decisiones de una persona son importantes para la forma en que se visualiza a la organización.

5.3.7 ÚLTIMO TEMA LA ÉTICA EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL.

¿Los estándares éticos son universales? Aunque existen algunas creencias morales comunes. las diferencias sociales y culturales entre los países son factores importantes que determi- nan los comportamientos ético e inmoral.42 Por ejemplo, digamos que un gerente de una empresa soborna a varios funcionarios de nivel alto para garantizar un contrato guberna- mental muy rentable. Aunque esta práctica de negocios es inmoral (e ilegal) en algún país pudiera ser aceptable.

VIDEO 4 FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ETICO

5-4-1 FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO

Los gerentes pueden hacer muchas cosas si realmente les interesa fomentar el comporta- miento ético: contratar empicados con estándares éticos altos, establecer códigos de ética, predicar con el ejemplo, etcétera. Por sí mismas, tales acciones no tendrán mucho efecto, pero tener un programa integral de ética puede mejorar potencialmente el ambiente ético de una organización. Sin embargo, la variable clave es potencialmente. No hay garantía de que un programa de ética bien diseñado derive en el resultado deseado. Algunas veces los programas corporativos de ética son poco más que expresiones de relaciones públicas que hacen poco para influenciar a gerentes y empleados. Por ejemplo, Sears tuvo una larga his- toria de fomento de prácticas éticas de negocios a través de su Oficina de Ética y Prácticas de Negocios. Sin embargo, sus programas de ética no evitaron que sus gerentes intentaran ilegalmente cobrar a los titulares de cuentas declarados en bancarrota, o de manera ruti- naria engañar a los clientes del centro de servicio automotriz con la idea de que necesita- ban reparaciones innecesarias, incluso Enron, con frecuencia conocido como "el ejemplo más patético" de las malas prácticas corporativas, en su Reporte Anual 2000 incluyó valores que cualquiera consideraría éticos; comunicación, respeto, integridad y excelencia. Aún así, la forma en que se comportaron los gerentes de nivel alto no refleja en absoluto dichos valores.48 Veamos algunas maneras específicas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ético y crear un programa integral de ética.

 

5-4-2 CÓDIGOS DE ÉTICA Y NORMAS DE DECISIÓN George David, ex director y presidente de United Technologies Corporation (UTC) con sede en Harford, Connecticut, cree en el poder de un código de ética. Es por eso que UTC cuenta con uno que es bastante explícito y detallado. Los empleados conocen las expectativas de comportamiento, en especial cuando se trata de ética.0 Sin embargo, esto no sucede en todas las organizaciones.

 

5-4-3 LIDERAZGO DE LA ALTA GERENCIA

Hacer negocios éticamente requiere un compromiso de los gerentes de nivel alto. ¿Por qué? Porque son los que sostienen los valores cornpartidos y establecen el ambiente cultural. Ellos son el modelo a seguir en términos de palabra y obra, aunque lo que hacen es mucho más importante que lo que dicen. Por ejemplo, si los gerentes de nivel alto toman recursos de la compañía para su uso personal, aumentan sus cuentas de gastos, o favorecen a sus amigos, lo que transmiten es que tal comportamiento es aceptable para todos los empleados.

 

5-4-4 OBJETIVOS DE TRABAJO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Empleados de tres oficinas del Servicio de Recaudación de Fondos de Estados Unidos fueron descubiertos en el baño desechando por los excusados declaraciones de impuestos y otros documentos relacionados. Cuando se les cuestionó, admitieron abiertamente el hecho, pero dieron una interesante explicación a su comportamiento. Los supervisores de los empleados los habían estado presionando para hacer más trabajo en menos tiempo.

 

5.4.5 ÚLTIMO TEMA CAPACITACIÓN EN ÉTICA.

Cada vez con más frecuencia las organizaciones ofrecen seminarios, talleres y programas de capacitación en ética similares para fomentar el comportamiento ético. Tales pro- gramas de capacitación no carecen de controversia; la principal preocupación es si la ética puede enseñarse. Los críticos resaltan que el esfuerzo es inútil debido a que la gente esta- blece sus propios sistemas de valor cuando son jóvenes. Sin embargo, los partidarios apuntan que diversos estudios han mostrado que los valores pueden ser aprendidos después de la infancia. Además, citan evidencia que muestra que enseñar a resolver problemas de ética puede ser la diferencia en comportamientos éticos; dicha capacitación ha aumentado el nivel de desarrollo moral de los individuos; 60 y que, si no se obtiene algo más, la capacitación en ética aumenta la conciencia sobre los problemas éticos en las empresas.

VIDEO 5 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

5-5 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

¿QUÉ ES RESPONSABILIDAD SOCIAL?

La obligación social, la cual refleja la visión clásica de responsabilidad social, involucra el compromiso de una empresa en acciones sociales debido a su obligación de cumplir con ciertas responsabilidades económicas y legales. La sensibilidad social implica el compromiso de una empresa en acciones sociales en respuesta a alguna necesidad social. La responsabilidad social es la intención de una organi- zación, más allá de sus obligaciones económicas y legales, para lograr objetivos de largo plazo que son buenos para la sociedad.

 

ADMINISTRACIÓN VERDE

Con la administración verde, los gerentes consideran el efecto de su organización sobre el medio ambiente. Las empresas pueden "volverse verdes" de diversas maneras. El enfoque del verde claro implica hacer lo que legalmente se requiere, que es la obligación social. Si se utiliza el enfoque de mercado, las organizaciones responden a las preferencias ambientales de sus clientes. Al utilizar el enfoque de las partes interesadas, las empresas responden a las demandas ambientales de varias partes interesadas.

 

LOS GERENTESY EL COMPORTAMIENTO ÉTICO

La ética se refiere a los principios, valores y creencias que definen las buenas y malas decisiones y comportamientos. Los factores que afectan los comportamientos ético e inmoral incluyen el nivel de desarrollo moral de la persona (preconvencional, convencional o de principios); características individuales (valores y variables dé personalidad, fuerza del ego y locus de control);

 

FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO

El comportamiento de los gerentes es la influencia individual más importante sobre la decisión de una per- sona para actuar ética o inmoralmente. Algunas formas específicas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ético incluyen prestar atención a la selección de empleados, tener y utilizar un código de ética, reconocer el importante papel de liderazgo ético que desempeñan y cómo lo que hacen es mucho más importante que lo que dicen, asegurarse de que los objetivos y el proceso de evaluación de desempeño no recompensen el logro de objetivos si no se toma en cuenta cómo se lograron, utilizar capacitación en ética y auditorías sociales independientes, y establecer mecanismos de protección.

 

ÚLTIMO TEMA TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIALY ÉTICA EN EL MUNDO ACTUAL

Los gerentes pueden manejar los errores de ética y la irresponsabilidad social si son líderes éticos fuertes y protegen a los empleados que denuncian problemas de ética. El ejemplo que representan los gerentes tiene una fuerte influencia sobre si los empleados se comportan éticamente. Los líderes éticos también son honestos, comparten sus valores, resaltan valores compartidos importantes y utilizan el sistema de reconocimientos de forma adecuada.

VIDEO 1 LOS GERNTES COMO TOMADORES DE DECISIONES CAPITULO 6

CAPITULO 6

AUTOR: STEPHEN ROBBIINS Y MARY COULTER

Los gerentes como tomadores de decisiones.

Los gerentes toman decisiones, y quieren que dichas decisiones sean buenas. En este capítulo estudiaremos las etapas del proceso de toma de decisiones. También veremosel  los diversos factores que influyen en las decisiones de los gerentes. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

6.1 El proceso de toma de decisiones.

Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los miembros

 

Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 

de una organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cómo los gerentes toman decisiones. Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la elección entre alter- nativas, esa visión es demasiado simplista. ¿Por qué? Debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre alternativas. Incluso ante algo tan simple como ir a almorzar, se hace más que sólo elegir hamburguesas o pizza. De acuerdo, no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el almuerzo, pero pasa por el proceso cuando toma esa decisión. La figura 6-1 muestra las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Este proceso es tan importante en decisiones personales como en decisiones corporativas. Para ilustrar las etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un gerente que decide qué computadora portátil comprar.

 

ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una deseada.4 Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan computadoras portátiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas para que realicen su trabajo.

 

ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamente enunciados. En nuestro ejemplo, Amanda decide después de una cuidadosa consideración que las capacidades de memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batería, garantía y el peso para transportar la computadora, son los criterios relevantes para su decisión.

ETAPA 3: PONDERACIÓN DE CRITERIOS Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma sencilla es darle al criterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier número como el valor más alto.

 

ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el problema. Esta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto, las alternativas sólo se listan, no se evalúan.

 

ETAPA 5: ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una. ¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. La figura 6-3 muestra los valores calculados que Amanda dio a cada alternativa después de investigar cada elemento. Recuerde que estos datos representan una evaluación de las ocho alternativas utilizando los criterios de decisión pero no la ponderación. Cuando multiplica cada alternativa por el peso asignado, obtiene las alternativas ponderadas, como muestra la figura 6-4. El puntaje total para cada alternativa es entonces la suma de sus criterios ponderados.

 

ETAPA 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado en la etapa 5.

 

ETAPA 7: IMPLEMENTACIÓN DE UNA ALTERNATIVA En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella.

 

 

ÚLTIMO TEMA ETAPA 8: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN

la última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definió incorrectamente el problema? ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? ¿Se seleccionó la alter- nativa correcta pero se implementó deficientemente? Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior, o incluso podría ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.

VIDEO 2 COMO TOMAN DECICIONES LOS GERENTES

6.2 CÓMOTOMAN DECISIONES LOS GERENTES

Aunque cada persona en una organización toma decisiones, este proceso es particular- | mente importante para los gerentes. Como muestra la figura 6-5, forma parte de las cuatro | funciones gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma de decisiones es la esencia de la administración. Yes por eso que los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y lo controla, se conocen como tomadores de decisiones.

 

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD.

Se asumimos que la toma de decisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos que harán elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor. Después de todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones raciónale. Supuestos de racionalidad. Un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo y I lógico. El problema enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y específico y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles. Por último, tomar decisiones racionalmente daría pie de manera consistente.

 

 

 

 

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA.

 A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean racionales cuando toman decisiones.- Ellos comprenden que se espera que los "buenos" tomadores de decisiones hagan ciertas cosas y muestren el comportamiento de alguien que toma buenas decisiones cuando identifiquen problemas, consideren alternativas, reúnan información y actúen con decisión pero con prudencia. Cuando lo hacen, muestran a unos que son competentes y que sus decisiones son el resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, un enfoque más realista para describir cómo los gerentes toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar información.1" Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son "lo suficientemente buenas". Son racionales dentro de los límites (cotos) de su capacidad de procesar información.

 

ÚLTIMO TEMA TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICIÓN.

La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la limitada.10 Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser información limitada gracias a la experiencia anterior. Además, un estudio reciente encontró que los individuos que experimentaron sensaciones y emociones intensas al tomar decisiones, en realidad lograban un mejor desempeño, en especial cuando comprendían sus corazonadas al momento de tomar esas decisiones. La antigua creencia de que los gerentes deben ignorar las emociones cuando toman decisiones, puede no ser el mejor consejo.

VIDEO 3 TIPOS DE DECISIONES PARA LA TAMA DE DECISIONES

6.3 TIPOS DE DECISIONESY CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones y la programación de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición de fumar en el estado.

 

TIPOS DE DECISIONES Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones.

Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos problemas son sencillos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente. Algunos ejemplos incluyen cuando un cliente devuelve una compra a una tienda, un proveedor se retrasa con una entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un evento de último minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiante de abandonar los estudios. Tales situaciones se conocen como problemas estructurados,

Decisión programada, se le llama asi. Debido a que no es algo inusual, tal vez exista alguna rutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lavar el abrigo a cuenta del restaurante. A esto le llamamos

Problema estructurado. Problema sencillo, conocido y fácil de definir.

Decisión repetitiva. que puede manejarse utilizando un método de rutina.

Procedimiento. Serle de etapas secuenciales utilizadas para responder ante un problema bien estructurado.

Problemas no estructurados y decisiones no programadas. No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta.

 

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

 Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre. Veamos las características de cada una.

 

 

CERTIDUMBRE.

La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidió dónde depositar los fondos estatales excedentes, sabía exactamente la tasa de interés ofrecida por cada banco y la cantidad que se ganarían por los fondos. Tenía la certeza sobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de las decisiones gerenciales no son como ésta.

RIESGO.

 Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbre es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la pro- babilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas.

 

ÚLTIO TEMA INCERTIDUMBRE.

Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un gerente optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el rendimiento máximo posible), y uno pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible), y un gerente que desea reducir al mínimo sus "resultados inevitables" elegirá la opción minimax.

VIDEO 4 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

6.3 TIPOS DE DECISIONESY CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones y la programación de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición de fumar en el estado.

 

TIPOS DE DECISIONES Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones.

Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos problemas son sencillos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente. Algunos ejemplos incluyen cuando un cliente devuelve una compra a una tienda, un proveedor se retrasa con una entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un evento de último minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiante de abandonar los estudios. Tales situaciones se conocen como problemas estructurados,

Decisión programada, se le llama asi. Debido a que no es algo inusual, tal vez exista alguna rutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lavar el abrigo a cuenta del restaurante. A esto le llamamos

Problema estructurado. Problema sencillo, conocido y fácil de definir.

Decisión repetitiva. que puede manejarse utilizando un método de rutina.

Procedimiento. Serle de etapas secuenciales utilizadas para responder ante un problema bien estructurado.

Problemas no estructurados y decisiones no programadas. No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta.

 

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

 Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre. Veamos las características de cada una.

 

 

CERTIDUMBRE.

La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidió dónde depositar los fondos estatales excedentes, sabía exactamente la tasa de interés ofrecida por cada banco y la cantidad que se ganarían por los fondos. Tenía la certeza sobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de las decisiones gerenciales no son como ésta.

RIESGO.

 Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbre es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la pro- babilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas.

 

ÚLTIO TEMA INCERTIDUMBRE.

Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un gerente optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el rendimiento máximo posible), y uno pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible), y un gerente que desea reducir al mínimo sus "resultados inevitables" elegirá la opción minimax.

VIDEO 4 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

6.4 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES.

PERFIL DEL ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL-NO LINEAL

Suponga que usted es un nuevo gerente. ¿Cómo tomará decisiones? Una investigación reciente realizada a cuatro grupos distintos de personas arrojó que la forma en que una persona aborda la toma de decisiones es probable que se vea afectada por su estilo de pensamiento. Su estilo de pensamiento refleja dos cosas: (1) la fuente de información que tiende a utilizar (datos externos y hechos o fuentes internas, como sensaciones c intuición) y (2) cómo procesa esa información (lineal-racional, lógica, analítica; o no lineal intuitiva, creativa). Estas cuatro dimensiones se dividen en dos estilos. El primero, el estilo de pensamiento lineal, se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y por procesar esta información a través de un pensamiento racional y lógico que guía sus decisiones y acciones. El segundo, el estilo de pensamiento no lineal, se caracteriza por una preferencia por fuentes de información internas (sensaciones e intuición) y por procesar esta información con intuiciones internas, sensaciones y corazonadas que guían sus decisiones y acciones.

 

 

PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES.

 Cuando los gerentes toman decisiones no sólo utilizan su propio estilo, es posible que utilicen reglas empíricas o heurísticas para simplificar su toma de decisiones. La heurística puede resultar útil, ya que ayuda a darle sentido a información compleja, incierta y ambigua. Aunque los gerentes pueden utilizar reglas empíricas, eso no significa que dichas reglas sean confiables. ¿Por qué? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesa- miento y evaluación de la información. Hay 12 errores comunes de decisión y prejuicios que cometen los gerentes. Veamos cada uno.

 

ERRORES Y PERJUICIOS EN LA TOMA DE DECICIONES.

1 EXSESO DE CONFIANZA,   2 BENEFICIOS INMEDIATOS,   3 EFECTO ANCLA,  4 PERCEPCION SELECTIVA,  5 CONFIRMACION,  6  CONTEXTUALIZACION,  7 DISPONIBILIDAD,  8 REPRESETACION,   9 CASUALIDAD,  10 COSTOS IRRECUPERABLES,  11 EGOISMO,   12 RETROSPECTIVA.

 

Planeación.

Cuando los tomadores de decisiones presentan el prejuicio de contextualización, resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros. Al prestar atención a aspectos específicos de una situación y resaltarlos, y al mismo tiempo minimizar u omitir otros, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El prejuicio de disponibilidad ocasiona que los tomado- res de decisiones tiendan a recordar los eventos más recientes y vividos en su memoria. Este prejuicio distorsiona su capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilísticas distorsionados

 

 

 

ÚLTIMO TEMA DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL.

Debido a que es lo mejor para ellos, los gerentes desean tomar buenas decisiones; es decir, elegir "la mejor" alternativa, implementarla y determinar si se resuelve el problema, lo cual es la razón por lo que se necesitaba la decisión. Su proceso de toma de decisiones se ve afectado por cuatro factores: el método para Tomar decisiones, el tipo de problema, las condiciones de la toma de decisiones y su estilo para tomar decisiones. Además, ciertos errores y prejuicios pueden afectar el proceso. Cada factor es definitivo para determinar cómo un gerente Toma una decisión.

VIDEO 5 TOMA DE DECICIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL

6-5 TOMA DE DECICIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL.

El mundo comercial de hoy en día gira en torno a la toma de decisiones, con frecuencia riesgosas, por lo general con información incompleta o inadecuada, y bajo una intensa presión de tiempo. La mayoría de los gerentes toman una decisión tras otra; y como si no fuera suficientemente difícil, ahora es más arriesgado que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. ¿Qué deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en un mundo que cambia rápidamente? Aquí le presentamos algunas pautas:

 

Comprender las diferencias culturales.

Todos los gerentes quieren tomar buenas decisiones. Sin embargo, ¿sólo existe una "mejor" manera mundial para tomar decisiones? O ¿la "mejor manera depende de los valores, creencias, actitudes y patrones de comporta- miento de las personas involucradas"?

 

Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

 Los expertos dicen que un proceso efectivo de toma de decisiones tiene estas seis características: (1) se enfoca en lo que es importante; (2) es lógico y consistente; (3) reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analítico con el intuitivo; (4) sólo requiere la información y el análisis necesarios para resolver un problema en particular; (5) fomenta y guía la acumulación de información importante y de opiniones informadas; y (6) es sencillo- confiable, fácil de utilizar y flexible.

organizaciones muy confiables.

dice que comparten cinco hábi- tos. (1) No se dejan engañar por su éxito. Estas organizaciones se preocupan cuando fallan. Están alertas a la más pequeña desviación y reaccionan rápidamente ante cualquier cosa que no encaje con sus expectativas. Weick habla sobre aviadores de la marina que describen "premoniciones, presentimientos de que algo no está bien". Por lo general, estos presen- timientos suelen ser acertados. De hecho, algo está mal. Las organizaciones deben crear] entornos donde la gente se sienta segura de confiar en sus presentimientos. (2) Confian en\ bs expertos de primera línea. Los trabajadores de primera línea (aquellos que interactúan dia- riamente con los clientes, productos, proveedores, etcétera), cuentan con conocimientos de primera mano de lo que puede y no hacerse, de lo que funcionará y lo que no. Obtienen sus contribuciones. Los dejan tomar decisiones. (3) Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solución. Uno de los trabajos más conocidos de Weick es su estudió sobre el incendio sucedido en 1949 en Mann Gulch, Montana, en el que murieron 13 bomberos. El suceso fue una trágica falla organizacional masiva. Sin embargo, la reacción del jefe ilus- tra cómo responden los tomadores de decisiones eficaces ante circunstancias inesperadas: cuando el fuego casi estaba encima de sus hombres, inventó el fuego de escape, un | pequeño incendio que consumió todos los arbustos que rodeaban al equipo y dejó un área que el incendio más grande no pudo alcanzar. Su acción iba en contra de todo lo que les enseñan a los bomberos (es decir, ellos no inician incendios, los extinguen), pero en el' momento fue la mejor decisión. (4) Aceptan la complejidad. Debido a que los negocios son complejos, estas organizaciones reconocen que "resulta complejo darle sentido a lo com- plejo". En lugar de simplificar la información, lo que pretendemos hacer instintivamente al enfrentar algo complejo, estas organizaciones buscan comprender el fondo de la situación. Se preguntan "por qué" y se siguen preguntando por qué conforme ahondan más en las causas del problema y las posibles soluciones. (5) Por último, se anticipan pero también reco- nocen sus límites. Estas organizaciones intentan anticiparse lo más posible, pero reconocen que no pueden anticiparse a todo. Como dice Weick, "no piensan y luego actúan, sino que piensan mientras actúan. Al hacer cosas, descubrirá lo que funciona y lo que no".

EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES

• Defina qué es decisión. • Describa las ocho etapas del proceso de toma de decisiones.

Una decisión es una elección. El proceso de toma de decisiones consiste en ocho etapas: (1) identificación del problema, (2) identificación de los criterios de decisión, (3) ponderación de criterios, (4) desarrollo de alternativas, (5) análisis de alternativas, (6) selección de una alternativa, (7) implementación de la alternativa y (8) evaluación de la efectividad de la decisión.

 

CÓMOTOMAN DECISIONES LOS GERENTES

• Analice las suposiciones de la toma de decisiones racional. • Describa los conceptos de racionalidad limitada, satisfacer e intensificación del compromiso. • Explique la toma de decisiones intuitiva.

Los supuestos de racionalidad son los siguientes: el problema es evidente e inequívoco; se logrará un solo objetivo bien definido; todas las alternativas y consecuencias son conocidas; y la elección final maximizará los resultados. La racionalidad limitada dice que los gerentes toman decisiones racionales pero limitadas por su capacidad de procesar información. Los tomadores de decisiones intentan satisfacer cuando aceptan soluciones que son suficientemente buenas. La intensificación del compromiso es cuando los gerentes aumentan su compromiso con una decisión, incluso cuando es evidente que pudo ser una mala decisión. La toma de decisiones intuitiva es decidir con base en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.

 

 

 

ÚLTIMO TEMA TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

• Explique los dos tipos de problemas y decisiones. • Compare las tres condiciones de toma de decisiones. • Describa los métodos de decisión maximax, maximin y minimax.

Las decisiones programadas son decisiones repetitivas que pueden manejarse mediante un método de rutina y se utilizan cuando el problema por resolver es sencillo, conocido y fácilmente definido (estructu- rado).Cuando los tomadores de decisiones enfrentan incertidumbre, su orientación psicológica determina si elegirán una opción maximax (maximizar el rendimiento al máximo posible), una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible) o una opción minimax (reducir al mínimo los "resultados inevitables"; la cantidad de dinero que pudo obtenerse si se hubiera tomado otra decisión).

VIDIEO 1 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION CAPITULO 7

CAPITULO 7

AUTOR: STEPHEL ROBBINS Y MARY COULTER LIBRO No. 1

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION.

Podría pensar que la planeación no es algo importante para usted en este momento. Pero cuando piensa en el horario para su siguiente curso o cuando decide qué tiene que hacer para concluir a tiempo un proyecto de clase, está planeando. Planear es algo que lodos los| gerentes tienen que hacer, como Trudy Dai. Aunque lo que ellos planean y cómo lo hacen puede variar, aun es importante que lo hagan. En este capítulo presentamos los fundamentos: qué es planear, por qué los gerentes planean y cómo lo hacen.

 

EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LA PLANEACIÓN

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN? Como dijimos en el capítulo 1, la planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo). Cuando utilizamos el término planeación, queremos decir planeación formal. En la planeación formal se definen los objetivos específicos durante un periodo específico. Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización para reducir la ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que hacerse. Por último, los planes específicos existen para lograr dichos objetivos.

 

¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN? La planeación parece necesitar mucho esfuerzo. Entonces, ¿por qué los gerentes deben planear? Podemos darle al menos cuatro razones. Primero, la planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados. Cuando los empleados saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre sí y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin planeación, los departamentos e individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organización logre sus objetivos con eficacia. Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecua- das. Aunque la planeación no eliminará la incertidumbre, los gerentes planean para que puedan responder con eficacia. Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse. Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.

 

ÚLTIMO TEMA PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO ¿Vale la pena planear? Diversos estudios han analizado la relación entre la planeación y el desempeño.3 Aunque la mayoría han mostrado en general relaciones positivas, no podemos decir que las organizaciones que planean formalmente siempre superan el desempeño de aquellas que no planean. ¿Qué podemos concluir? Primero, en general, la planeación formal está asociada con resultados financieros positivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado, etcétera. Segundo, parece que hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos planes tienen una función más importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho. Después, en estudios donde la planeación formal no derivó en un mayor desempeño, con frecuencia el entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas, como regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la planeación sobre el desempeño de una organización. Por último, la relación planeación-desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación. Parece que se necesitan al menos cuatro años de planeación formal antes de que ésta comience a afectar el desempeño.

VIDEO 2 OBJETIVOS Y PLANES

7-2 OBJETIVOS Y PLANES

A la planeación frecuentemente se le conoce como la función principal de la administración, ya que ésta sienta las bases de todas las demás cosas que hacen los gerentes cuando organizan, dirigen y controlan. Esta involucra dos aspectos importantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados.4 Estos guían las decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación. Es necesario que conozca el objetivo deseado o resultado antes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.

 

TIPOS DE OBJETIVOS

Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso de las empresas. generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de algún grupo integrante. Sin embargo, el éxito de una organización no puede determinarse por medio de un solo objetivo. Si los gerentes enfatizan únicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos necesarios para el éxito a largo plazo. Además, como explicamos en el capítulo 5, tener un solo objetivo, como las utilidades, puede dar como resultado comportamientos inmorales, ya que los gerentes y los empleados ignorarán otros aspectos de sus empleos para verse bien con respecto al objetivo medido. En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos. Por ejemplo, las empresas podrían querer aumentar su participación en el mercado, mantener a sus empleados entusiasmados con trabajar para la organización y a favor de prácticas ambientales más sustentables. Una iglesia podría proporcionar I un lugar para prácticas religiosas y también actuar como un lugar para que sus miembro- socialicen y ayuden económicamente a personas desfavorecidas de su comunidad,

 

ÚLTIMO TEMA TIPOS DE PLANES

Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), de especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos contra permanentes) . Como muestra la figura 7-1, estos tipos de planes no son independientes. Esto es, los planes estratégicos generalmente son de largo plazo, direccionales y únicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de corto plazo, concretos y permanentes. ¿Qué incluye cada uno? Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llama planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados. El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. El largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor a siete años. Intente imaginar lo eme probablemente estará haciendo en siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta para los gerentes establecer planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres años.10 Los planes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier periodo entre ambos sería un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una organización puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee.

VIDEO 3 COMO ESTABLESER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES

7-3 COMO ESTABLESER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES.

MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS Como mencionamos anteriormente, los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los criterios contra los que se miden los logros. Todo lo que hacen los miembros de la organización debe estar orientado a lograr los objetivos. Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un proceso tradicional de establecimiento de objetivos o por medio de la administración por objetivos. En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en sub objetivos para cada área de la organización. Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva general". Y los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos asignados. Si Taylor utilizara este método, vería cuáles objetivos establecieron tanto el decano o el director de la escuela de negocios y desarrollaría los objetivos para que su grupo contribuyera en el cumplimiento de dichos objetivos. O, por ejemplo, considere un negocio de manufactura. El presidente le dice al vicepresidente de producción qué es lo eme espera de los costos de manufactura para el próximo año, y al vicepresidente de marketing le dice qué nivel de ventas espera alcanzar para el siguiente año. Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organización al y se escriben para reflejar las responsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al siguiente nivel, y así sucesivamente. Después, en algún punto posterior, se evalúa el rendimiento para determinar si se lograron los objetivos asignados. O ésta es la manera en eme se supone suceda. Pero en realidad, no siempre sucede así. Transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo, e individuales, puede ser un proceso difícil y frustrante.

Cadena de medios y fines.

 Los objetivos de nivel alto (o fines) están ligados a objetivos de nivel bajo, los cuales sirven como medios para su cumplimiento. En otras palabras, los objetivos logrados en niveles bajos se convierten en medios para alcanzar los objetivos (fines) del siguiente nivel Y el cumplimiento de los objetivos en ese nivel se convierte en el medio para lograr los objetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a través de los diferentes niveles de la organización. Así es como se supone que trabaja Restablecimiento tradicional de objetivos.

 

Administración por objetivos (APO), un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Si Francisco tuviera que emplear este método, se sentaría con cada uno de los miembros de su equipo a establecer objetivos y a revisar periódicamente el progreso para lograr dichos objetivos. Los programas APO tienen cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, un periodo de tiempo explícito. Retroalimentación sobre el desempeño.

 

 

Pasos para establecer objetivos.

Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos: 1. Revisar la misión de la organización, o el propósito. Una misión es una declaración amplia que proporciona una ¡dea general de lo que los miembros de una organización piensan que es importante. Los gerentes deben revisar la misión antes de escribir objetivos, ya que los objetivos deben reflejar esa misión. 2. Evaluar los recursos disponibles. Usted no desea establecer objetivos que sean imposibles de lograr, dados los recursos disponibles. Aunque los objetivos deben ser desafiantes, deben ser realistas. Después de todo, si los recursos con que cuenta para trabajar no permitirán que logre un objetivo, sin importar cuánto lo intente, usted no debe establecer ese objetivo. ' Eso sería como si una persona con un ingreso anual de 50,000 dólares, sin onos recursos financieros, estableciera un objetivo de generar una cartera de inversión con un valor de un millón de dólares en tres años. Sin importar lo mucho que trabaje en ello, no ocurrirá. 3. Determinar los objetivos individualmente o con información de otros. Lo objetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la organización y con los

 

MÉTODOS DE PLANEACIÓN

Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local están trabajando juntos en un plan para aumentar la población de salmón salvaje en el noreste de Estados Unidos. Los gerentes de la división Global Fleet Graphics de la Compañía 3M están desarrollando planes detallados para satisfacer la creciente demanda de los clientes y para lidiar con competidores cada vez más agresivos. Emilio Azcárraga Jean, presidente y director del Grupo Televisa, obtiene información de distintas personas antes de establecer los objetivos de la compañía, y luego entrega a los diversos ejecutivos la planeación para lograr los objetivos. En cada una de estas situaciones la planeación se hace de manera un poco distinta. Cómo planea una organización puede explicarse mejor si analizamos quién hace la planeación.

 

ÚLTIMO TEMA Razonamiento crítico sobre Etica.

 Cuando las compañías preparan planes para mantener a sus negocios operando si ocurre una pandemia de gripe aviar, están surgiendo temas espinosos. Por ejemplo, Procter & Gamble "preguntó a los médicos de su compañía si debían intentar asegurar una dotación privada del fármacoTamíflu para la gripe aviar para su personal de Asia'.' El líder médico de la empresa en Asia meridional dijo, "¿qué tan ético sería si guardáramos provisiones a las que el público en general no tiene acceso, pero necesitan demasiado?" ¿Qué opina? ¿Sería inmoral que una empresa protegiera a sus propios empleados? ¿Qué otras alternativas hay?

VIDEO 4 TEMAS CONTEMPORANEOS DE PLANEACION

7.4. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE PLANEACIÓN

Concluimos este capítulo abordando dos temas contemporáneos de planeación. En específico analizaremos las críticas a la planeación y cómo los gerentes pueden planear eficaz- mente en entornos dinámicos.

CRITICAS A LA PLANEACIÓN La planeación organizacional formal se hizo popular en la década de I960, y aún lo es en la actualidad. Tiene sentido que una organización establezca metas y cierta dirección, pero los críticos han desafiado algunas de las suposiciones básicas de la planeación:

La planeación puede generar rigidez.2* Eos planes formales pueden encasillar a una organización en objetivos específicos por lograr dentro de periodos específicos. Cuando se establecieron estos objetivos, la suposición pudo haber sido que el entorno no cambia- ría. Si esa suposición no es correcta, los gerentes que siguen un plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez descartar el plan, los gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originales podrían no ser capaces de arreglárselas con el entorno modificado. Permanecer "en curso" cuando el entorno está cambiando, puede ser una receta para el desastre.

No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico. Si una suposición básica de planeación (que el entorno no cambiará) es errónea, entonces ¿cómo se puede planear? El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible. Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podría significar no estar atado a planes formales.

Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad.-' Con frecuencia, las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de alguien, y los esfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Apple Computer en las décadas de 1970 y 1980 se atribuyó en parte a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando la compañía creció, Jobs sintió que necesitaba una administración más formal; un papel que no le gustaba des- empeñar. Contrató un presidente que al final lo sacó de su propia compañía.La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro.^ La planeación formal tiende a enfocarse en cómo capitalizar las oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, pero podría no permitir a los gerentes considerar la creación o reinvención ele una industria. Como consecuencia, los planes formales pueden dar como resultado errores muy costosos cuando otros competidores toman la batuta. Por otra parte, las empresas como Intel, General Klectric, ( Nokia y Sony han encontrado el éxito forjando nuevas industrias.

La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso?1 El éxito genera éxiio. Esta es una tradición estadounielense. Si algo no falla, no hay que arreglarlo, ¿verdad? Bueno, ¡tal vez no! De hecho, el éxito puede generar fracasos en un entorno incierto. Es difícil cambiar o descartar planes anteriores exitosos; no es fácil dejar la comodidad de lo que funciona por la ansiedad de lo desconocido. Los planes exitosos pueden dar un falso j sentido de seguridad y generar más confianza en los planes formales de lo que está garan- tizado. Muchos gerentes no se enfrentarán a lo desconocido a menos que se vean forzados a hacerlo por los cambios en el entorno. Pero, para entonces ¡puede ser demasiado tarde!Sólo planear no es suficiente. Para los gerentes, la sola planeación no es suficiente. ¡Tienen que poner manos a la obra!28 Cuando los ejecutivos del Wall Street Journal tuvieron que responder a una prolongada disminución ele anunciantes; desarrollaron un plan para cumplir de la mejor manera ese objetivo, y luego comenzaron a trabajar en él. Una de las primeras cosas que hicieron fue cambiar el diseño del periódico; añadieron más color a sus páginas, rediseñaron sus tipos de letra e hicieron otros cambios de formato. | Otra cosa que hicieron fue lanzar una edición sabatina. Luego, disminuyeron el tamaño físico elel periódico.2'* Como muestra este ejemplo, sólo planear no hace que las cosas se ¡ hagan. Tener el plan de hacer suficiente dinero para que pueda retirarse a los 35 años de edael, no es suficiente. Tiene que poner el plan en marcha y hacerlo. Los gerentes necesitan planear, y también ver que el plan se lleve a cabo.

 PLANEACIÓN EFICAZ EN ENTORNOS DINÁMICOS | El entorno externo cambia continuamente. Por ejemplo, la tecnología Wi*Fi ha revolucionado toda clase de industrias, desde aerolíneas hasta fabricantes de automóviles y supermercados. Las empresas están utilizando la Internet para el diseño de productos dirigidos al cliente. Se ha predicho eme disminuirán las grandes cantidades que se gastan en comer fuera en lugar ele hacerlo en casa. Los precios del petróleo crudo han tenido alzas sin precedentes. Los expertos creen que China e India están transformando la economía global del siglo XXI. ¿Cómo pueden los gerentes planear eficazmente cuando el entorno externo cambia continuamente? Ya analizamos los entornos inciertos como uno de los factores que afectan los tipos ele planes que desarrollan los gerentes. Como los entornos dinámicos son más la regla que la excepción, veamos a gerentes que pueden planear eficazmente en tales entornos.